PMP模拟题.txt

PM遗漏任务，客户回应要求PM提供新的项目交付日期。实际代表风险应对-接受
SOW工作说明书：产品提供宏观内容
少部分出问题：控制质量 所有出问题=>流程=>保证
挣值技术=>基准偏差
若无风险应对，推迟实施补救的决定
有提到第三方都归类为转移，其它大概都是减轻
石川图：一因一果  帕累托图：多因多国，缺陷
控制图：上限下限
PM，由于范围蔓延，CPI\SPI都<1，原因是未执行变更控制过程
收尾阶段专家判断
组织过程资产：经验教训报告
头脑风暴，群体决策技术有助于提升信心
敏感性分析：不考虑概率、
投标会议：实施采购
规划质量管理工具：控制图、质量成本
见供应商：采购
项目章程=>干系人登记册
合同中有多年：按经济价格调整的总价合同
任何风险应对前提是更新或者记录=>变更请求
项目处于执行阶段，若要减少项目威胁，PM实施行动减轻项目风险
配置识别：PM向客户提交可交付成果以供批准，客户要求PM对交付成果返工
1.配置识别.选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标识产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

2.配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已配准的变更的实施状态。

3.配置核实与审计。配置核实与配置审计能保证项目配置项目组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
项目范围书：定义项目可交付成果和验收标准、制约因素
参数估算：历史数据
工料合同：不能明确定义工作说明书
散点图：X\Y两个变量间的关系
假设分析：规划风险应对
干系人权利、利益图 顺时针：牛章何刘
经验教训报告：出现高点和低点
进度网络分析：蒙特卡洛分析
问题日志是存放大风险的
消极接受：威胁、机会
关键路径=>关键链法
凸显模型：紧急程度影响
各退一步：妥协
资源日历或资源直方图：资源的工作时间和休假时间
部门下的工作包：组织分解结构
价值分析：不能给项目带来价值评价
变更后要确保变更反映在项目范围基准中
控制图上下限：PM和相关干系人
PERT（Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术
改进的要求才是项目组织输出的最终结果
不管干系人如何，关注点都在需求和目标上
采购文件是结束采购的输入
客户要求是满足欲望的ending
缓解：回忆往昔
OPM3是过程改进模型
低级别的风险，无需做应对规划，持续观察ing
质量控制==核查范围
解决问题：解决冲突的方式
干系人的承受力：风险
PM新接受，需要了解团员的动机
规划风险应对是指定人
回收期是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限
假设是启动阶段，贯穿整个项目进行管理
影响质量的三重要素：范围、成本、进度
投资回报率（ROI）= （年平均利润额/总投资）
WBS跟范围说明书一样的，描述项目的可交付成果，组织和定义了项目范围的界限
核实范围需要明确的是可交付成果的完成度
在整个项目生命周期都计划风险应对
项目风险管理第一步编制风险管理计划
风险三要素：时间、概率、影响
职责分配矩阵就是分配工作给某某人
成本补偿合同也是针对范围定义不太明确，较高风险
冲突来源进度，最后是个性
产品核实：确保所有的工作满意完成
配置管理===工作分解结构WBS
题干是进度，优先选择进度管理计划
蒙特卡洛：识别出不利风险
合同结束不分阶段，一次性
创建WBS是必须经历的过程
关键链考虑制约因素，紧前关系存在于估算活动
需求跟踪矩阵可以提供客户查阅
在状态会议上询问项目团队可识别无法预见的风险
过程改进计划中，在执行阶段，识别必要的改进的阶段
邀请书：SOW
在修正几项制约因素之后,再推销市场
敏感性分析是投资项目的经济评价中常用的一种研究不确定性的方法。它在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对投资项目的最终经济效果指标的影响及影响程度。
项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。它包含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。
PMO=>质量
质量管理计划=>非一致报告
PMP流程图能够确定存在的问题以及改进机会
项目型组织结构中未有职能经理该职称
变更项目范围===未知的未知
规范期：角色的明确
ES\EF=>EF\ES
高效：成熟阶段
风险登记册：存有多个降低成本的机会
项目收尾阶段：可以项目审计
引进新技术、增加日期：回避
悲观、乐观：PERT加权平均值估算
状态报告：预测（关键绩效测量指标）
配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
管理干系人：PM备份
范围说明书检查工作结果，确认质量过程
快速跟进：风险、返工  赶工：风险、直接成本  题干中未提起意味着赶工
责任分配矩阵：定义项目角色和职责
干系人参与程度管理：提高项目验收的可能性
权变措施是指当事先并未识别的风险（未知的未知风险）——并且仅限于负面的——发生时采取的应对方法。在这类风险发生前，组织没有相应的应对计划。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
权变措施都需要提出变更请求
A 双重汇报关系
B 团队成员有“家”的感觉 
C 可以得到专业技能的提升
D 有利于提高资源利用率
C是职能型组织的优点，A是矩阵型组织的缺点，B是矩阵型和职能型组织的优点，但对于矩阵型组织来说，D提高资源利用率和工作效率是矩阵型组织的最突出优点

沟通需求分析的本质在于确保资源只用于沟通有利项目成功的信息，防止干系人因过多细节而应接不暇
确定并记录项目产品的功能特性和物理特性，这是属于配置识别和配置状态记录
项目整体管理：交付成果


更新风险登记册并创建更新请求
认为预算不足，要先进行成本估算
关键链、关键路径都是在项目基础上压缩